- Leiderschap kan je leren
Mijn visie op leiderschap is door de jaren heen sterk veranderd. Ik dacht vroeger dat leiderschap eigenlijk niet te leren valt, “je hebt het of je hebt het niet”, zoiets. Nu sta ik daar anders tegenover. Je kan het wel degelijk leren. Hoe? Door niet weg te kijken en zaken aan te pakken; door niet te stoppen als het moeilijk wordt. Niet door hulp te bieden als het niet nodig is, maar er te zijn als het echt noodzakelijk is. Door te doen wat er gedaan moet worden, jezelf blijven ontwikkelen, daarin zit persoonlijke groei en groei in leiderschap.
Wat ik de belangrijkste vaardigheden voor een leidinggevende vind, daar is de essentie wel overeind gebleven. Allereerst, ken jezelf en wees authentiek. Ga geen rol spelen die ver van jezelf ligt. Mensen voelen dit, het werkt gewoon niet. Het kost ook nog eens veel energie, je houdt het niet vol en in het slechtste geval wordt je iemand die je niet bent of wil zijn. Doe wat bij je past, maar leer wel flexibel te worden. Het mooist is als jij je zelf kan aanpassen aan de situatie, want elke medewerker is uniek en wil graag op een eigen manier worden behandeld.
Situationeel leiderschap heet dat. Streef hier naar, maar besef je ook dat je het nooit perfect zal doen. Iedereen heeft zijn en haar eigen natuurlijke voorkeuren, je best doen om een ander te begrijpen is het minst wat je kan doen.
- Oprecht enthousiasme is de beste motivator
Daarnaast gaat het om dingen beter willen maken, om het goede willen doen. Dat klinkt eenvoudig, maar is het niet. Want het gaat niet enkel om jezelf te verbeteren. Het gaat ook om je organisatie, om je teamleden, daarvoor moet je er staan en de juiste richting aangeven. Wat helpt is natuurlijk als je oprecht enthousiast bent over de waarden van je bedrijf, en ik heb het geluk dat dat bij mij het geval is omdat ik voor één van de meest duurzame bedrijven ter wereld mag werken. Wat wij doen heeft impact en is de moeite waard om ’s ochtends voor op te staan. Alleen zo kan je die motivatie ook volop overdragen.
- Bepaal gezamelijke doelen en communiceer transparant
Motivatie overdragen doe je ook door gezamenlijke doelen te bepalen en daarover helder te communiceren. Dat heet ‘shape our future’: we bepalen samen zinvolle, innovatieve en waardevolle doelstellingen voor de toekomst en geloven dat we daadwerkelijk in staat zijn om die waar te maken. Zaken helder uitleggen is essentieel, ook de soms complexe materie waar we bij Schneider Electric rond werken.
Bovendien wil je natuurlijk ook de ontwikkeling van je teamleden zo veel mogelijk stimuleren. De ervaring die ik heb met mijn teams bevestigt dat een medewerker gelukkig is als drie voorwaarden vervuld zijn: plezier hebben in het werk, betekenis hebben voor het bedrijf én jezelf kunnen ontwikkelen.
- Laat het potentieel van je teams niet onbenut
Ik laat teams geregeld mee de agenda bepalen. De aanzet voor nieuwe ideeën komt via een systeem met post-its. Ik wil vermijden dat het in vergaderingen altijd dezelfde medewerkers zijn die een eerste reactie geven, en de anderen die daarop inspelen. Zo gaat een rijkdom aan originele ideeën verloren.
Betrek je team ook bij de dagelijkse werking. Durf zelf vraagtekens te stellen bij een bepaalde werkwijze, bijvoorbeeld vergaderingen met een vaste structuur waar je de aandacht voelt verslappen. Gooi de vraag in de groep of deze werkwijze nog voldoende nut heeft. Is het antwoord nee dan zijn er twee opties: de vergadering(en) schrappen of er een nieuwe inhoud aan geven. In elk geval zal je zien dat medewerkers het waarderen dat er wordt geluisterd, en dat er ook echt iets mee wordt gedaan. Zo creer je waardering en betrokkenheid.
- Vermijd eenrichtingsverkeer
Je moet voortdurend met elkaar in gesprek kunnen gaan en ideeën uitwisselen. Door deze dialoog aan te gaan op een regelmatige en gestructureerde basis, zorg je ervoor dat mensen zich betrokken voelen.
Een formule met drie momenten op jaarbasis is voor mij ideaal om zo’n dialoog tot stand te laten komen. Dus met een klassiek beoordelingsgesprek, maar ook een ‘middengesprek’ en een ontwikkelingsgesprek. Dat laatste start volledig vanuit de medewerker. Hij of zij kiest zelf welke topics worden besproken. Zo vermijd je eenrichtingsverkeer. En daar haal ik zelf gewoon enorm veel nuttige feedback uit, waar we dan samen mee aan de slag kunnen.
- Thuiswerk en nieuwe werkmethodes: bepaal voor elke situatie de beste setting
Thuiswerk en technologische ontwikkelingen hebben veel goeds gebracht. Denk maar aan informatieve meetings waarbij veel mensen uit verschillende locaties samenkomen, die doen we nu gewoon via Teams, en waarom niet? Je bespaart heel wat tijd en kilometers.
Maar toch wil ik er ook een kanttekening bij plaatsen. In de praktijk zie ik dat nieuwe werkvormen vaak minder succesvol zijn wanneer je creatief of samen wil werken. Dat is ongetwijfeld een belangrijke les geweest.
Fysiek bijeenkomen geeft gewoon een andere dynamiek, waarbij nieuwe ideeën makkelijker los komen. Daarnaast is het voor belangrijke onderwerpen enorm belangrijk om elkaar te kunnen zien en in de ogen te kunnen kijken. Bovendien mag je het belang van sociaal contact niet onderschatten, je mag de banden met elkaar niet gaan verliezen.
Eigenlijk is het eenvoudig. Als je op voorhand de reflex hebt om heel even te denken: “wat is het doel van dit overleg, en wat is de ideale setting hiervoor?”, dan kom je al een heel eind.
- Geef jonge mensen een echte baan, geen opdrachten
Bij Schneider Electric zijn altijd jonge mensen aan het werk, als trainees of in een opleidingstraject. Het geeft me bijzonder veel plezier met hen te werken. Het is opvallend dat het duurzaamheidsprofiel van Schneider Electric voor hen de grote motivator is. De bewustwording over de klimaatproblematiek is veel groter geworden, en terecht!
Aangezien ze gemotiveerd zijn, vind ik het van respect getuigen om de trainees bijvoorbeeld geen kleine ‘opdrachten’ te gaan geven, maar direct een duidelijke baan, met een eigen verantwoordelijkheid.
Ik laat hen ook graag hun werk of bevindingen delen met collega’s. Als iemand iets moet uitleggen, dan verplicht het je om naar de essentie te gaan, en om te leren complexe boodschappen begrijpelijk en met enthousiasme over te brengen.
Al tapdansend naar het werk
Dan kom ik terug bij het begin. Ik wil ‘het goede doen’, in alle situaties en omstandigheden. Zoals een bijzonder slimme man uit het verleden zei: “Probeer geen man van succes te worden, maar probeer liever een man van waarde te worden.”.
Deze boodschap geef ik voortdurend mee in mijn teams. Richt je niet op het claimen van korte termijn successen, maar richt op je op waar jij waarde kan toevoegen. Niet zomaar bij elk overleg aansluiten, maar goed nadenken over wat jij hebt te brengen, jouw tijd is kostbaar. Die toegevoegde waarde bieden gaat gepaard met fouten maken. Fouten mag je maken. Meer zelfs, fouten moet je maken om nieuwe inzichten te verwerven. We bespreken het, leren er van en gaan weer door. Die cultuur is zeker aanwezig bij Schneider Electric.
Klantentevredenheid, financiële doelstellingen, ze zijn allemaal belangrijk uiteraard, maar uiteindelijk gaat het om de mensen en weet je dat Schneider Electric de wereld een betere plek helpt maken. Als we als bedrijf financieel groeien, dan betekent dat ook goed nieuws voor onze planeet. Misschien interessant om te weten, bij Schneider Electric hebben we niet alleen incentives voor financiële prestaties maar ook voor extern getoetste sustainability doelen. Dit zorgt er voor dat de bedrijfswaarden en persoonlijke waarden sterk verweven worden.
Ten slotte heb je natuurlijk ook voldoende uitdaging nodig, en die is er zeker. Ik zie nog enorm veel groeimogelijkheden voor Schneider Electric. Ik heb nog elke dag plezier om samen met mijn teams te werken naar een betere toekomst voor iedereen. Zoals Warren Buffet, de briljante investeerder die op 93-jarige leeftijd nog steeds ‘tap dancing to work’ gaat, het zou zeggen: “De beste investering is in jezelf. Blijf leren gedurende je hele leven.” Zonder meer een inspirerend beeld om mee te eindigen!
